Only The Paranoid Survive¶

影响企业竞争力的5个因素（Michael Porter）¶

公司现有竞争对手的实力、活力和能力
竞争对手的数量，资本，是否瞄准了你
公司供应商的实力、活力和能力
公司的企业客户的实力、活力和能力
公司潜在竞争对手的实力、活力和能力
企业经营项目采用其他方法经营的可能性
互补企业的实力、活力和能力

转折点出现的征兆¶

感受到不安，客户态度有变化，产品产出量停滞不前，竞争对手变得很显眼
你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明与实际操作存在偏差。
新立场、新看法和新举措的出现

既然转折点是不定型的，那么你怎样才能知道应该在什么时候采取正确的措施以应对，来挽救公司和个人的前途？很遗憾，你不能。

如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来行事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。

好消息是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。关键在于训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。这些信号可能早就出现了，只是没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。

横向产业体系的规则¶

不要盲目标新立异。不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需要考虑同时可为客户带来实质性的好处。
在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化之时，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先做出反应的公司，而且是只有最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么美好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。
依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态（economics of scale）。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。

10倍速的变化¶

竞争对手: 看错竞争对手会让你错失很多机会
技术: 技术进步有突飞猛进的时刻
用户: 一个优秀的公司之所以遭遇麻烦, 有以下三个原因: 要么公司脱离用户, 要么用户脱离公司, 或者两者同时发生.
互补企业: 当技术变化影响到你的业务互补企业, 即你依赖其产品的那些公司时, 它们同样也会对你的业务产生深远的影响
营运规则: 外部机构和政府的营运规则的建立和废除, 同样会影响你的产品

为什么不自己动手¶

在企业经历剧变时, 现有的管理者要想坐稳交椅, 就必须从旁观者的角度来客观地看待形势. 他们必须挣脱情感的羁绊, 超过战略转折点.

战略转折点的”点”不是一个点, 而是一个漫长的, 艰辛的奋斗.

如何察觉战略转折点¶

对于有可能成为你的企业中的10倍速因素的那些发展变化, 一定要保持长久的警惕.

不妨把你周围环境中的变化(不论它是否是技术性的)看作雷达屏幕上的一个光点. 最初你并不知道它代表什么东西, 但你一遍遍扫描, 查看这个物体是否正在接近你, 并确定它前进的速度和形状. 即使它只在你的边缘地带游荡, 你还是不能放松警惕, 因为它的路径和速度随时有可能改变.

每一种微处理器架构都需要计算机相关产品的支持, 包括软件, 销售及技术上的支持. 这要耗费无数资源.

要从噪声中分辨出信号, 你需要尝试回答下列问题:¶

你的主要竞争对手是否将要发生某种改变?
首先, 要判断谁是你的主要竞争对手, 使用一个假想问题: 如果你有一支枪, 枪里只有一颗子弹, 你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手上?
当你感到不能像从前那样一清二楚地给出答案, 你手下的人也倾向于原先不在意的那个对手时, 就是警钟敲响之时.竞争对手的重要性发生了变化, 常常意味着大事来临.
自问一下, 你的主要互补企业是否就要发生某种改变? 如果是, 就可能标志着产业动态的转移.
你周围的人是否显得迷惑不知所从? 那些从前非常精明强干的人, 如今是否忽然显得主次不分? 你和你的管理人员都是借助企业中演变的力量登上机构的最高层的, 你们的基因, 适应的是原有的企业形态. 如果企业发生了根本变化, 那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的趋势. **这种变化的一个标志就是你周围的人, 或者你自己, 忽然丧失了看清形势的能力. **

辩论¶

销售人员更早得知变化的到来, 因此, 他们比我们更严肃认真地看待警示. 如果你是管理者, 给你警示的人自然会来找你, 不要与他们争论, 尽可能倾听他们的事情, 了解他们担忧的原因.
把倾听看作是学习企业边远外围形势的一项投资, 对外围消息中的因素进行分析, 最有助于区分信号与噪声.
训练自己深入思考问题, 把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来
和不同管理层及客户, 合作伙伴展开辩论, 只有当一个企业能够满足企业外的各种利益时, 它才能获得成功. 你应当花时间去听取这些意见, 直至你听到某些意见开始重复为止, 直至你自己心里产生信念为止.
了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差的过程。最后得出的是更加清晰的影像，使管理人员下达的决定更加明智，正确率也更高。
战略转折点很少有显而易见的。对于同一件事，消息灵通的人与善心好意的人会给出完全不同的理解。因此，很有必要让所有相关人员都加入辩论的队伍中来。

与数据争论¶

你应该清楚何时使用数据, 何时离开数据. 你需要学会如何与数据争论. 有时候, 某一种因素目前还很微弱, 在数据分析中显得无足轻重, 但它有着巨大的发展潜力, 将来会改变你的企业经营规则, 也就是说, **在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时, 你很可能要走出数据的硬性分析, 更多地依赖直觉和见闻来判断. **

担忧¶

从一开始，英特尔公司就竭力推倒知情人士和管理人士之间的隔墙。知情人士包括精通本行的推销员以及浸泡在最新技术之中的计算机设计师和工程师。管理人士则负责分配资源、制定预算、调派雇员或撤销雇员。对于处理战略变化而言，这两种人没有孰优孰劣之分，他们都有责任帮助公司制定出色的战略。最好是两者都对对方的功绩表示尊重，却又不被对方的学识或地位吓倒。

混乱¶

战略矛盾¶

当我们开始做出反应时, 也许为时已晚, 又立刻遇到另一情感障碍: 有意识地, 清楚地承认当前事件的重要性. 即使在行动上我们已经开始调整以适应新的环境, 但语言上仍然很难把问题表达清楚.

只有在允许公开辩论的情况下, 高层管理者邀请中层管理者或销售人员自由发言的时候, 战略矛盾才能水落石出.

探查战略矛盾的有无, 是确定战略转折点的最佳方式. 公司里的人开始提问题:”我们怎么说一套, 做一套?” 到这种时候, 就很有可能暗示着战略转折点正在酝酿中.

不断实验¶

如果不是长期以来进行实验, 就不可能在遇到麻烦时临时突击. 最理想的形式是你长期以来都在不断地实验新产品, 新技术, 新销售渠道, 新改进方式和新客户单位. 之后, 你如果感觉变化出现, 就会有许多实验成果来扩大实验的范围, 容纳日益严重的混乱, 就更容易为公司的改组找到新的方向.

产业新图¶

日常业务背后, 有一张隐而不现的产业结构图, 由许多约定俗成的规则和各种相互关系构成, 还包括经营企业的方式,已完成的任务, 未完成的任务, 重要的事件, 次要的事件, 哪些人的观点可取, 哪些人常常犯错等. 产业结构一旦发生变化, 这些构件也随之发生变化.

战略转折点期间, 管理层必须不断地调整产业战略图, 中层管理者在产业结构图及其动态上的共识, 是原有企业成为适应性企业的关键所在.

方向¶

在战略转型的最后阶段, 明确的前进方向万分重要: 我们追随什么, 不追随什么.

首先, 要对成功后的形象有清晰的设想, 不只自己要看到, 还要把它清楚展现给你的团队.

你要做的只是抓住公司的精髓, 看准业务的焦点, 要清楚地为公司形象下定义, 除了回答”它是什么”之外, 还要回答”它不是什么”.

如果我们的每位管理者都争先恐后地在重新定焦范围中抢占一席之地, 公司又不得不向他们退让的话, 对公司身份的定义就会流于宽泛而不切实际.

对新事物的察觉, 想象和感知只是万里长征第一步. 对这一点要做到心中有数, 也要客观冷静. 不要妥协放弃, 也不要自欺欺人. 如果你定的目标高不可攀, 那么逃出死亡之谷的概率就不会太大, 这无异于自取灭亡.

资源再分配¶

资源重新分配包括原材料, 人才和时间的重新分配. 它意味着你把更多的注意力和精力投入到前程似锦的产业上去. 但与此同时, 你不可避免地削弱其他的资源: 生产资源, 管理资源, 你自己的时间. 战略转型中, 需要把所有资源和规则重新调配, 否则, 它们就会成为言之无物的陈词滥调.

如果你处在领导位置上, 那么你本人的时间分配具有极其重要的意义, 它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点, 哪些是非重点.

战略行动¶

根据我的经验, 战略计划总是空口白话, 对公司的实际工作无所裨益. 相反, 战略行动总是富有成效.

从旧到新的资源转换的黄金时刻, 是现有战略仍然有效, 企业业绩仍在上升, 客户与互补企业仍然交口称赞, 然而雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻.

早早行动的公司正是将来能够影响行业结构, 制定游戏规则的公司, 只有早早行动, 才有希望争取未来的胜利, 扭转不利的命运.

没有一个简明扼要的战略方向, 很难带领企业走出死亡之谷. 即使目标明确单一, 直到对岸已属不易, 若同时存有多个目标, 就根本无法领导这支士气低落的队伍.
身处死亡之谷时, 你可以想象彼岸的景色, 但这时你还是要为自己设定明确的路径和行进速度, 否则不久之后水源和体力就要告急. 路径选错了, 你就会死亡. 但大多数公司的死亡, 并不是由于选错路径, 而是由于三心二意, 在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源, 断送了自己的前途. 最危险的莫过于原地不动.

战略清晰的必要性¶

假如公司的领导不能明明白白地描绘出死亡之谷那一边的情形, 那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务, 在不确定的环境中为迷茫的未来努力工作吗?

在转折过程的中间阶段, 我们有必要让混乱统治一切, 在混乱中探寻各种求生手段, 但这一阶段造成的含糊局面必须理清, 你必须为职员注入新的活力, 选定新的方向.

选择方向时千万不要两头观望, 贻误时机. 在新战略行动的执行中要以身作则. 作为领导, 你不可能和每个人交流, 所以你要尽量把你的决定, 心愿和见解向外铺开一定的范围, 使你的手下人伸手可及.

在雇员们面前露面的最大好处是可以测试自己能否抵挡得住他们提出的各种问题，前提是公司的传统提倡鼓励他们随意提问。雇员们的问题大多正中要害，只有在自由的气氛中他们才能这样提问；也只有他们，才能提得出这样的问题。你的思想里只要出现一个战略逻辑性错误，他们就会嗤之以鼻，并马上提出质疑。

整旧迎新¶

成功穿过战略转折点的公司, 似乎有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一. 自下而上的行动是从中层管理者开始的, 他们由于工作性质的关系首先觉察到外界风向的改变, 同样由于他们工作的性质, 他们只能在局部范围内做出小的变动. 高层管理者虽然不易触及风向, 但他们一旦决定转至新方向, 便可改变整个企业的战略.

一个企业, 若一贯能够成功地处理这两个发展阶段--争论(混乱统治)和目的鲜明地前进(扫除混乱), 那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织.

这种企业有两个特点, 具有这两个特点的组织更善于应付战略转折点:

容忍争论, 甚至鼓励争论, 参加争论者无论职位高低, 背景如何都可自由发言
能够做出明确的决策, 接受明确的决策, 并使整个组织齐心协力拥护该决策

彼岸¶

许多公司经历了战略转折点而生存下来，并且仍然保持竞争和获胜的实力。它们走出死亡之谷之后，比以前更加强盛、繁荣。我们还要认清并接受这样一个事实，即不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。

毫无疑问，穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。然而，当10倍速因素向我们逼进时，我们只有以变应变，或屈服于必然的衰败，除此之外别无选择。

互联网¶

互联网起源于20世纪60年代末期政府启动并投资的各大型研究用计算机互联网络.原来的设想是在国家普通电话基础设施遭受核打击而瘫痪之后, 以此作为通信方式.

局域网(local area network LAN)的目的原来是共用价格高昂的打印机, 后来转变为互相交换数据.

互联网的发展是以下4个因素共同作用的结果:

参与网络的团体和个人越来越多
局域网和互联网相连
多媒体向个人计算机的传播
伯纳斯李(Tim Berners Lee)研制的关键词搜索方式

你的职业就是你的生意¶

我一直都认为, 每个人, 无论他是职员还是个体户, 都像一个独立的生意人. 你的责任就是保护你的生意免受伤害, 让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地.

随着环境条件发生改变，这是不可避免要发生的，这种“一个人的生意”也要沿着同样的弧状轨迹运动，最后抵达一个临界点，也就是由首席执行官来做出行动的时候了。比如，由你来决定你的职业生涯是向上发展还是飞速下滑。换句话说，你要面临一个职业转折点。

正如战略转折点标志着公司的危机点一样，一个职业转折点也是由工作环境中细微而深远的转变引起的，你的职业未来发展将由你做出的回应行动而决定。尽管那些行动不一定会造成你职业生涯的立即断裂，但是它们的冲击将会及时释放出力量，并产生持久而深远的影响。正如我们所看到的，战略转折点是公司困难时刻的反映，克服苦难的努力在群体成员之中传播。职业转折点对个人来说甚至更为剧烈，因为一切都落在了他的肩膀上。

应对战略转折点时也涉及许多要素, 最重要的, 也是最困难的--就是要警惕你所处的环境的改变. 当你在公司内部工作时，常常会免遭世界上许多事情的侵扰，这些事情都和你所工作的公司的良好运行有关。当你得到这份工作时，即使你在内心深处知道它不可能是你剩余职业生涯中一直要做的工作，你仍然可能会为了公司而默默地放弃自己的福利。但是忽视了你公司运行的环境，就像一家大公司的首席执行官一样，你也可能会是最后一个知道潜在改变会对你职业产生影响的人。

精神消防演习¶

把你的警报系统打开，对你生意中潜在的战略转折点更加警惕，提前进行精神消防演练以防万一。简而言之，对你的职业需要多一点点偏执。

问自己下面这些问题:

公司的轶闻暗示了变革可能会发生在你的身上吗?
一个重要的改变怎样表明你的处境?
你能从公司发布的商业信息中发现这种改变的蛛丝马迹吗?
你能从公司的财务状况中预测到这种改变即将在你身上发生吗?
你能向老板提出你的担忧吗?
如果你受到了这种改变的影响, 你会怎么做呢?
你的公司受到行业变革影响的可能性有多大?
那些行业变革对你的公司而言是暂时的挫折, 还是长期行业重组的前兆? 其中的区别非常重要.
考虑一下其他行业的发展可能会对你的工作引发的连锁反应. 当一种新的机器或者计算机系统出现时, 它是否会改变你所在部门的工作方式? 你是否可以利用这种新技术像以前一样把工作做好? 你对学会这种新方法是否充满信心? 如果答案是否定的, 你应该怎么办呢?
如果你所在的公司正在败给竞争对手, 如果整个行业正在转变, 而你却不改变自己的技能时, 那么你在获胜和失败的公司中都不会有立足之地.

你需要培养不断质疑工作环境的习惯. 通过审视隐含在日常工作中的默许假设, 你识别和分析变革的能力将得到磨炼. 也就是说, 要养成对自己工作环境进行自我内部讨论的习惯.

时机¶

就像商业中的战略转折点一样，成功驾驭职业转折点也取决于时间观念。你能发现一些事情可能在发生改变的预兆吗？你已经预料到了一个改变并且为它做好了准备吗？还是你要一直等到迹象确凿无疑时才会采取行动呢？

如果应对职业转折点的战略和应对公司转折点的战略有什么区别的话，那就是，前者更受情绪的影响。这是毫无疑问的，毕竟，你可能花费很多心血才做到了目前的职位。更为重要的是，你已经对自己职业生涯的提升寄予了希望。当有迹象表明你的职业轨迹出现下滑时，你的整个身心都会试图否认这种情况。

你总是努力想使自己相信：因为你是非常优秀的，不会受到这种变革的影响。你会想：“这也许会发生在其他人身上，但是和我无关。”这是一种危险的想法。这是“成功惯性”在起作用。由环境变化引发的职业转折点同人们自己改变的职业转折点之间没有什么本质区别。

如果你已经在职业生涯中非常成功，那么成功的惯性可能会阻止你认清危险。如果你只是犹豫不决，害怕变革，害怕放弃你已经取得的成就，那么你可能就会不愿意去认清现实处境。任何一种否认方式都需要你付出时间，导致你在转折点或者转折点附近错过行动的最佳时刻。

在现实中，在现存工作的良性发展阶段——也就是一切进展很好时做出改变，比你在职业开始下滑时做出同样的改变要痛苦得多。

角色转换练习¶

早期预感到职业转折点的时间非常珍贵。就像运动员为了比赛而锻炼一样，这是你为了改变而锻炼的时候。设想自己身处不同的角色。尝试了解这些角色。同扮演这些角色的人谈谈。问自己一些相关的问题。问问自己如何才能胜任这些角色。为了大改变而训练自己的头脑。

试验时, 要避免随意行动. 不要盲目采取措施, 不要仅仅是为了朝着同你正在做的事情的不同方向前进. 通过对发生在你身上的变革的性质的理解来引导自己. 这样一来, 这种试验就会推动着你朝着一个方向前进, 帮你解决那些变革带来的问题.

当你开始穿越职场生涯的死亡之谷时, 把你想要实现的东西形象化非常重要, 问自己以下问题:

你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的?
这是你想从事的行业吗?
你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗?
你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展?
对于你想实现的职业成就, 是否有人为你树立了榜样呢?

有两件法定可以帮你穿越死亡之谷:

清晰: 清晰指对你职业生涯的走向有明晰而准确的认识, 明白你的职业生涯将是什么样的, 同时也知道不应该是什么样的
信念: 指你穿越职业死亡之谷的决心, 出现在职位的另一方面, 符合你已经确定的标准

作为你自己职业的首席执行官, 你必须为自己提供愿景和承诺.通过和自己对话, 认清前进的方向, 半夜醒来满腹疑虑却仍然坚定自己的信念, 这两者都很困难. 但你别无选择, 如果消极不作为, 你将被动采取行动.

你必须硬着头皮承认，要把你的职业支持体系、经验和自信恢复到以前的同样水平需要一段时间。你将失去的支持体系的一部分就是身份——一个品牌——公司给你的东西。无论你加盟一家公司或者独自创业，你都必须放弃一个身份，重新打造一个新的。这需要时间和精力，当然，也将测验出你的勇气。但是它也将给你一种独立感和自信感，这将帮你应对不可避免的下一个职业转折点。

过了一段时间，我终于明白了，那些投资顾问，不管他们的本意有多好，有多大才干，他们总是偏向他们所在的机构。我总结出我得自己给自己拿主意，我得自己把自己的投资管起来。

如果你自己管理自己的投资，那么我想你也应该自己管理自己的生命。做做调查研究，得出自己的结论，别把任何人的话当成圣经。