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领导力究竟是什么

全面模型

全面模型和线性模型的不同点:

1. 解释事件的方式
   • 线性: 事件之间存在直接联系, 有因必有果, 惩罚/奖励
   • 全面: 某一事件必然是包括时间在内的千百种因素共同作用的结果
2. 定义人的方式
   • 线性: 人可以分类判断
   • 全面: 人都具有特殊性
3. 定义领导力的方式
   • 线性: 人都是角色, 没有个性
   • 全面: 人是人, 不只是角色
4. 对待变化的态度
   • 线性: 变化是有条不紊, 按部就班的过程, 竭力保持所有的人和关系不变化, 如果我们确实感到需要变化, 就很可能会把它转嫁给其他人, 通常, 我们“改变”其他人的方式是, “改掉”他们的“不良”行为
   • 全面: 某个时刻不可能仅仅改变一点, 期待并接受变化, 把变化视为探索未知和成长的机会.

对领导力的全面定义

所谓领导力, 就是创造这样一个环境, 每个人都能在其中发挥出更多的能力. 领导力就是催生其他人身上的创造力和生产力.

全面模型中的领导力, 针对的对象不是人--针对的是过程. 把人作为领导对象, 意味着迫使他们放弃生活的自主权. 把过程作为领导对象, 则是对人做出反应, 向他们提供选择, 给他们适度的自由.

创新关注的是重新定义任务, 或是完成任务的方式. 线性模型对领导力的定义, 是建立在观察者对任务有充分了解的假设下. 这样的定义就排除了观察者没见过或不充分了解的创新. 这样短视的观察者, 显然看不到通过创新施展领导力的可能. 在强调高科技和发现的年代, 这样狭隘的定义显然是没什么用的.

领导方式模型

MOI模型

• M 激励 motivation: 奖品或惩罚
• O 组织 orgnization: 现实的组织结构, 将想法化为实践
• I 头脑或创新 ideas or innovation: 点子, 对未来图景的想象

只懂激励的人,可能是明星销售员,或是能贩卖任何理念的超凡政客——当然,前提是他有东西可卖。只懂组织的人,可能是效率极高的行政主管,他可以让一切井井有条—但只能面对以前的问题,管理以前的人员。只懂创新的人可能是天才—一新念头一个接个,却没法与人共事,也没法安排他人工作。

技术领导的工作

• 理解问题
  • 细心阅读规范
  • 鼓励成员认真阅读规范
  • 解决分歧时, 要回到最初的问题
  • 从客户处获得规范的清晰定义和额外信息
  • 工作进行一段之后, 能更好地理解某些需求的意义时, 回头看看规范
• 管理思维
  • 为团队贡献一个明智的想法
  • 鼓励借鉴有用的想法
  • 完善团队中其他人提出的想法
  • 在团队希望完善的想法面前, 放弃自己的想法; 不要放弃并非每个人都懂的想法(平衡)
  • 顶住时间压力, 在其他人解释他们的想法时要耐心听取
  • 尝试其他人提出的想法
  • 为了让想法不断涌现出来, 不要太早否定同事的想法
  • 如果必须批评一个想法, 务必明确, 批评的对象是想法而不是人
  • 在给出想法之前, 要试一试
  • 如果时间和人力不够, 就别费力去寻求新想法, 维持现状就好
  • 如果之前成功的想法不能适应新的形势, 要鼓励团队放弃它
  • 如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值, 要重新采纳
• 保证质量
  • 在项目进展中测量质量
  • 在设计解决方案时, 要设计工具和程序来衡量质量
  • 衡量实施速度, 比照计划, 随时准备改变解决方案
  • 跳到项目外面来看看, 更新自己的看法, 评估项目的生存能力
  • 在实践想法之前, 要与客户一起检验
  • 如果想法是错的, 要重振士气

解决问题的领导都有一个共同点: 他们都相信, 总有更好的办法.

领导的成长

领导就是驾驭变化的人, 他们驾驭其他人的变化, 团队的变化, 组织的变化. 最重要的是, 领导还要把握自身的变化.

你并不是从一个高原直接飞跃到另一个高原, 成长是逐步发生的. 为了成长, 你必须离开现有的可靠支撑, 放弃已经熟练掌握的策略, 甚至可能跌入低谷. 如果不放弃已经熟练的策略, 就有可能稳步进展, 但永远不会脱离某个稳定阶段.

我以自己的独特性为荣,有些人告诉我,个人只是一个庞大的无形模式中的一分子,我痛恨这些家伙。我绝不会说一个人“仅仅”是某个大的模式的一分子,这说法意味着丧失了选择权。而且,人不可能成为模式的‘一分子’,因为它们是看不见摸不着的。这些模式只是手段,依靠它们,我可以更方便地与其他人交流生活经验。了解他人的经验能够增加我的选择。懂得了这些模式,解决问题的领导就能做出更好的职业抉择—一而不是成为“模式的一部分”。

何为领导

关于领导, 最常见, 危害也最大的迷执可能是, 只有在位的领导才能管事.

只有在惩罚/奖励模型中, 领导力才是管理的同义词.实际上, 潜在的领导比正式任命的领导要多得多.

在设计良好的工作团队里, 领导力来自任何人, 而不是被任命的领导. 因此, 你不需要等待--你也不应该去等待任命.

除非你设定了某些必须努力完成的目标, 如果你没有具体的目标, 或者正在完成自己希望完成的任务, 那么不要仅仅因为其他人的意愿而改变你的领导方式. 如果你这么做了, 尤其是为了晋升到某个领导位置这么做的话, 会很不开心的.

创新的三大障碍

看不到自己

看不到自己, 看不到自己的行为, 发现不了错误, 无法把干事变成好事, 没有机会改变

没问题综合症

如果你在还没真正理解其他人问题之前就给出解决方案, 就是得了没问题综合症(no problem syndrome)

欺骗自己, 以为早就知道所有问题的答案, 迷信自己的智力, 永远不会想到借鉴别人的想法, 所以不能从偷窃创意中受益

唯一办法信念

经院心理学很可能一直都是最狂妄的专业. 因为经院心理学的核心教条是: 每个问题有且只有一个正确答案,而心理学家知道它. 但我认为, 没有对心理学家测验产生怀疑的所有人都该被标上“不够聪明”.

相信问题只一个种解决方案, 认为把想法合并起来很愚蠢

提升创新能力

相信经院心理学中心教条的人可能从来都没“试图”寻找别的解法, 所以很自然, 他们几乎找不到别的办法. 他们从没有成为解决问题的能手, 所以他们当然永远不可能成为解决问题的领导. 创新者永远不相信只有一个解决办法, 因此只要他们寻找, 总会遇到新的办法.

偷来的想法

把两个想法合起来, 形成一个更好的想法, 实际上, 大多数好的想法和大多数好人一样, 都来自综合.

犯错误, 偷窃和综合, 堪称三种最伟大的提升创新能力的办法.

眼光

• 重要的不是事情, 而是你对事情的态度.
• 每个人都会经历失败, 而这种失败可能正是成功带来的

有人能成为领导, 是因为他们能够面对失败. 成为领导的那些人, 不仅需要克服逆境, 还要能把它转变为自己的优势.

成为创新者, 需要特殊的眼光, 也就是说, 必须有些值得做的事情, 但也必须有只有你才能贡献的特殊成分, 否则, 处理完一堆事情可能还是一般人, 不会成为创新者.

解决问题的领导对质量的必要执著, 是领先眼光来支撑的. 有了眼光, 任务本身就是重要的, 而且它反映了执行者的态度.

缺乏眼光的人对其他人没什么影响.

你的眼光

如果没有自己的眼光, 也就没有什么领导技巧或秘诀能够帮上你的忙. 在尖端技术领域, 如果没有眼光, 人和项目都会黯然失色.

喜欢冷嘲热讽的人可能认为解决问题的人很“幼稚”,嘲笑他们的“无知”和“不切实际”。可能只有小孩相信,他们的所作所为能改变世界,但我认为这种品质并不是“幼稚”或者“孩子气”。如果你觉得做的事情没有意义,为什么要去做呢?

激励

花更多精力关注他人问题的办法之一就是直面自己的问题.

首先告诉他们你接受到什么, 以及你对这种接受的感觉, 可能的话, 还要说出你对这种感觉的感觉. 这样明白说出自己的脆弱就开启了一个渠道, 它可能带给你你想知道的, 关于自己的信息.

如果你做的这件事必须要让手下人做出这种牺牲, 可能这件事根本不该做.

如果你相信必须在人和任务之间进行选择, 就否定或混淆了真正的: 是选择这群人, 还是另外一群人.

要成为成功的技术领导, 就不能对任何人的人性有丝毫的抑制.(这个有点绝对了...)

任务/人的两分法的信念是做好激励者的第二大障碍, 因为它假设, 任务和人一样真实, 而并非由人来完成. 根据这个错误的两分法, 你没准偶然能激励他人, 但是最终他们会看透的, 而你可能还没察觉. 一旦他们知道你是在愚弄他们, 你就不再是激励者了.

创造帮助的环境

如果你不关心自己, 就根本不可能关心其他人. 爱他人--也就是帮助和领导他人--的能力, 建立在爱自己的能力之上.

力量的来源

很多人很难接受这个观点: 有了自尊, 影响他人就不是问题. 缺乏能力的人往往认为, 能从某些外人那里获得自己缺少的元素, 一旦自己拥有了这样神秘的钥匙, 就会在瞬间强大起来. 这想法很危险, 因为它阻挡了这些人的视线, 妨碍了他们领导力的提升. 如果这些人遇到某些变化--譬如担任领导职位, 可能会因此失去某些已有的权力.

关系才是力量.

力量, 缺陷与一致

所谓成熟的人, 就是在成年之后, 能根据对自身, 其他人及自己所处环境的准确认知, 做出选择和决定的人; 他承认这些选择和决策是自己的, 并对后果负责.

Virginia Satir

如果对善意的关心信息生气, 问题就不在关心他的人.

行为的成熟模式

能以一种相对有力且准确的方式面对世界的人的特点:

• 与其他人打交道时思维清晰
• 清楚自己的想法和感受
• 能够看到, 听到自己之外的世界
• 交往的时候, 把他人视为与自己不同的独特个体
• 把差异作为学习和探索的机会来看待, 而不是当作威胁或冲突的信号
• 能够设身处地地与他人交往, 能认清事实, 而不是照自己认为“应该”的样子, 或期望的样子来看待世界
• 对自己的所感, 所想, 所闻, 所见负责任, 而不是否定这些, 或是归咎于其他人
• 交流时能坦率地表达, 接受并核实各种意图

培养组织力

运用个人能力和力量转换技巧来为组员争取资源.

有效组织的障碍

• 抓大目标, 没时间来做那些组织本来应该做的事
• 把人当机器来摆布, 不把人看作有头脑的决策制定者, 能够以多种方式理解一个命令
• 亲自动手, 认为其他人不能胜任某些任务. 领导的职责不是解决单个问题, 而是创造一个环境(不是生死攸关的事情, 不要亲自动手).
• 奖励低效的组织

抓大目标的人, 如果其他人能够理解和执行他们的命令, 会觉得这种好运气是理所当然的. 另一方面, 如果被误解, 他们只关注挫折感, 认为别人尝试妨碍他们做大事.

以“抓大目标”作为组织的原则的问题在于, 参与者对于挫败的反应可能会像对机器那样--尝试让他们的命令更加稳定, 更加精确. 把人当成机器来对待, 是有效组织的另一个障碍. 尽管这办法有时可能有效, 但是做得过分, 作为组织基础的那些关于标准和流程的方案就会过度繁冗. 这些方案的精确性提升了, 效果却下降了.没人会花时间来看, 更不要说照着做了. 忙于借助议程和备忘录来组织的领导, 很快脱离了那些本应执行他们指令的人.

成为组织者

对在系统中工作的我们来说, 对力量的最高奖励就是: 增强系统在其所处环境中生存和发展的能力. 若我们能做到这一点, 就知道自己是有力量的. 否则, 其他一切力量的诱惑--控制, 通知, 特权, 胁迫, 报复, 毫不退让, 以不可或缺的地位作要挟--都没有意义; 他们是对力量的次等奖励(或者末等奖励); 这样只能努力让人自以为有力量, 或是看上去有力量; 其实它们是缺乏力量的表现.

系统力量的真正底线在于: 你能否影响整个系统?你能否帮助系统更妥善有效地面对它所处的环境? 你可能是自己所在组织的首席执行人员, 你可能享受着高昂的薪水, 丰厚的津贴, 你可能是坐镇一方的皇帝或女王, 威胁并统治着新来的人, 但如果你不能为系统的进步和发展做出贡献, 就只能得次等奖.

Barry Oshry

观察与实验

实践是最古老的学习方法, 即便不去刻意寻找参与组织的经历, 你也会发现, 自己每天都身处许多不同的组织中. 如果它看来太过熟悉, 没什么好学的, 那么你需要培养更现代的学习技巧: 科学的方法.

科学的方法是种很好的方法, 它告诉你不要满足于被动地经历组织: 科学意味着观察和试验, 也就是说, 至少你可能在每周的小组例会中观察, 每个人坐在哪里, 每个人发几次言, 谁提问题, 如果有人回答, 是谁回答的.

寻找差异

发现了团队的组织方式之后, 接下来可遵循的最好原则之一是, 寻找真实情况和表面情况之间的差异.

例如, 入门级观察者通常会混淆真正的组织结构和表面上的权力结构. 他们看到他们希望看到的东西, 而不是实际情况和理想情况之间的差异, 也就是观察和假设之间的差异.

举例来说,许多人认为,组织就等于组织结构图。要验证这种观点,可以观察人们真正的行动,而不是接受图表的描述。会议的领导真的在决定谁下一个发言吗?还是有些人默默点头做的这个决定?人们真的是通过正统的渠道来获得信息吗?还是有自己的非正统渠道?

通常, 理解一个功能失常的团队时, 我都假设这个组织的存在是为了解决某些问题, 但它可能不是当前要解决的问题.

领导要面对的考核

给领导算分要用乘法

每项得分相乘得到最后的得分.

考验想要领导自己的人, 是人之常情. 所以, 想成为领导的人必然无法逃脱考验.

考验

如果你确实不能经受住考验, 就应该远离领导的角色. 但如果你想成为领导, 这些考验就可以用来衡量自己的发展. 考验能够提供一条发展基线, 让你知道你自己要做什么. 你的行为方式可能因此改变, 但这必须经过长期而困难的实践. 进行这种实践的唯一途径就是, 投入到能够直面你当前弱点的环境中.

你当然可以选择这种仁慈的策略, 或者说是“高原”策略, 来逃避真正暴露自己弱点的考验. 这样你能过得不错, 但永远不会登上另一个高原.

许多管理课程全都是理论, 如果你没有什么领导经验, 这些理论就毫无意义.理论因为经验而具有意义, 但也有些人发现, 是经验因为理论而有意义.你应该首先确定自己的类型, 据此决定课程安排.

你必须了解自己, 认识自己所处的环境.

时间管理

• 不要重复你已经布置下去的任务
• 不要争论技术细节来证明你的技术优势
• 自己区分事情的主次, 不要靠危机来安排你的行为
• 成功解决问题的领导能够创造一个环境, 环境带来的回报要超出他们的付出
• 每天多赢得一点时间
• 不要做已经分配下去的任务, 即使你必须让手下人犯错误
• 不要浪费时间来证明你全知全能
• 不要浪费时间来为浪费时间争论
• 注意自己无事可干的时候在做什么
• 花出去一分钱, 至少要赚回来两分钱
• 成为主导评审的人
• 充分利用你的拼车机会
• 协调演讲或训练计划
• 当辅导员
• 做编辑
• 分享阅读成果
• 倾听其他人已经学到的知识
• 让其他人展示他们的聪明才智

支持从哪里来

成为领导的人认为他们将要帮助别人, 不久他们就认识到, 需要帮助的正是自己. 他们需要帮助才能看清旁人眼中的自己, 才能改正错误, 才能了解他人, 才能面对希望帮助别人时会遇到的挫折.

想要成为帮助别人的人的唯一办法, 就是学会接受帮助.

支持系统

能够从单独行动的创新者顺利转变成高效有力的解决问题的领导者, 通常拥有一张由其他人构成的支持网络.

大多数情况下, 支持都是互惠的. 只有双方都获益, 人们都会保持这种支持关系. 如果全部好处由一方获得, 关系就很难维持.

寻求支持是强者的表现, 而不是弱者的表现.

支持体系中的改变很少是无痛苦的, 但如果你期望成长, 就必然会遭遇痛苦. 最好的关系存在于希望对方也能成长的双方之间, 即便有时候这很困难.

解决问题的领导力的悖论在于, 你必须改变才能保持不变.

你寻求帮助时, 会无意识地选择能够给出自己所希望听到答案的人. 这种做法最大问题在于, 你无法意识到这一点. 因为不明白你正在做的事, 你就陷入了一个僵化的模式: 或者是绝望地坚守你已经有的东西, 或者抓住一切机会, 为改变而改变.

做你真正想要做的事情.

如果你不能像旁人那样看待自己--处于迷恋状态的人肯定做不到这点, 你肯定当不好领导.

在我准备说或者做可能后悔的事情之间, 我会问自己三个问题:

1. 我为什么要做这件事?
2. 我有什么资本?
3. 我有什么不足?