团队学习¶

协同校正¶

在协同校正水平较低时，授予个人权力的做法会加剧混乱局面，使团队管理更困难。

在组织内部，团队学习有三个关键方面：

对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解：团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智。但实际中，组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个人智能，而不是高于它，这让提高团队智能有了更高的难度。
需要有创新的、协调的行动。每个团队成员都保持对其他成员的清晰意识，行动中相互依赖、互助互补。
团队成员对其他团队起作用。“学习型团队”要不断通过广泛传授团队学习的技能和实践方法，来培育其他团队的学习实践。

团队学习是一项集体修炼，尽管它包含个人技能和理解力。因此，如果说作为个人的“我”掌握了团队学习的修炼方法，是毫无意义的。

团队学习修炼，包括深度汇谈和商讨的实践艺术，这是团队交流的两种独特的方法。

深度汇谈：对复杂和微妙的问题，要有自由的、相互深度“聆听”。
商讨：不同的观点摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳观点，支撑眼下必须做出的决策。

系统思考尤其容易引起习惯性防卫，因为其核心思想就是自己的行动创造现实。从系统的角度来看，问题来自我们自己的政策和策略，即来自“我们自己”，而不是来自我们无法控制的外力。因此，团队不一定愿意从更系统的观点看待重要问题。我曾遇到不少这种情况，团队认为“我们已经做了系统思考”，宣示了一套系统观点，但并不付诸实践，或是固执地认为“我们没有什么办法，只能去应付这些问题”。这样一来，他们就能成功地回避责任，不用认真探查自己的行动如何引发了自己正在努力应付的问题。与其他分析方法相比，系统思考更要求成熟的团队去开发能力，以深入探寻复杂的、冲突性的问题。

深度汇谈的目的，是揭示我们思想的不连贯性：

思想否认自己的参与特性

思想“只在自己运转，就像程序在运行”，而不探索现实

思想建立自己的参照标准来解决问题，而这些问题本来是思想自身参与引发的

思想（在我们面前）表现着（我们）自己，还假装它什么都没有代表。*我们就像演员，却忘了我们在扮演着角色，我们陷在自己思想的剧院里。我们开始在剧院里动作，界定问题，采取行动，“解决问题”，而与剧院外面更宏大的现实相脱节了。——David Bohm

深度汇谈的方法，帮我们“看清思想的代表特征和参与特征，（而且）……更敏锐地察觉我们思想的不连贯性，并建立一种安全感，让我们敢于承认自己思想的不连贯性。”

一旦大家看清自己思想的参与特性，就会开始把自己和自己的思想区分开，还会开始对自己的思想采取更有创造性的姿态，从而减少反应式的立场。

要让所有参与者一起，对不连贯性的各种可能的形式开发出一种敏感度。不连贯性可能表现为矛盾和混淆，但它更根本的表现是我们的思想在制造着我们并不真正愿意看到的结果。

深度汇谈的3个必要基本条件：
所有参与者都必须“悬挂”自己的假设，就好比把假设“悬挂在我们面前”，对质疑和观察评论保持开放和欢迎姿态，意识到自己的假设，并把它拿出来接受检查。
所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待，等级体系是与深度汇谈对立的，而在组织机构中是很难摆脱等级结构的。每个参与者必须真心想要获利深度汇谈的利益，并把它看得比保持自己的地位和特权更重要。假如有谁已经习惯于因为自己地位最高，所以要让自己的观点获胜，那他在深度汇谈中必须放弃这种特权。**假如遵循悬挂假设和同事关系的条件没有被所有人接受，深度汇谈就不可能进行。
必须有一位“辅导员 (facilitator) ”来为深度汇谈“护持场境（holds the context）”。没有熟练的辅导员，我们的思想习惯就会不断地把我们从深度汇谈模式拉到商讨模式上。我们会认为“我们的思想所表现的就是实实在在的现实，而不是其再现和代表；我们确信自己的观点，并且要它获胜……不管怎样，有一些假设我必须要坚持，否则就会失去我的身份感和归宿感。”辅导员总要非常小心地行事，一方面在对话过程中要提供知识和帮助，另一方面又不能有“专家”或“医生”的心态，因为那样就会把大家的注意力从团队成员自己身上转移开，从而忽视大家的想法和责任。

一旦有一个人“坚持立场”，摆出决不妥协、“就是得这样”的姿态，就破坏了深度汇谈的流动性。这就如同在“利刃”上的平衡游戏，如临界深渊，因此“我们总想脱离悬挂假设的危险状态”……而采取不可谈判的僵硬观点，这样心里才觉得踏实，还会加强为自己的观点辩护的冲动。

深度汇谈和商讨的平衡¶

商讨：不同的观点得到阐释和辩护，这能给整个情况提供有用的分析

深度汇谈：目的在于发现新观点

一方面在商讨中作决策，另一方面在深度汇谈中要探索复杂问题。

深度汇谈是发散性的，它的目的不是寻求意见一致，而是开发对复杂问题的丰富感悟。新的行动往往是商讨的关注重点，但只是在深度汇谈中可能出现的副产品。

学习型团队能够掌握深度汇谈和商讨之间的转换。两者的基本原则不同，目标也不一样。如果不能区分它们，团队往往会既做不到深度汇谈，也无法进行有效的商讨。

如果深度汇谈意味着一个独特的团队学习的愿景，反思和探寻的技能就是实现这一愿景的必要元素。个人愿景会给建立共同愿景打下基础，反思和探寻的技能也会给深度汇谈和商讨打好基础。有了反思和探寻技能的根基，深度汇谈的出现就有了保障，不需要依赖像团队成员之间的感情这样的特定环境因素。

团队学习会面临的阻力¶

愿景越是高尚，我们对如何实现愿景就越是不确定。

习惯性防卫
趋同思想

平庸的团队，会有一两种不同的关于冲突的情况，要么是表面上没有冲突，要么就是僵硬的两极分化。在“表面光滑”的团队里，成员们认为，为了维护团队团结，他们必须压制冲突观点——假如每个人各抒己见，不可调和的差别就会把团队肢解拆散。而在两极分化的团队里，领导“高声讲话”，大家也都清楚各自的立场，但相互冲突的观点根深蒂固，彼此不会妥协和松动。

伟大团队与平庸团队的区别，在于它们如何面对冲突，如何处理冲突带来的不可避免的习惯性防卫。

习惯性防卫的根源，在于人们害怕暴露自己观点背后的考虑。—— Chris Argyris（美国心理学家，组织心理学与行为科学的先驱，当代管理理论大师，组织学习理论的主要代表之一）

对我们大多数人来说，暴露自己的推理过程是危险的，因为我们担心别人会发现其中的谬误。

在有些组织中，人们会把认识不完善或不正确看作是一种弱点，甚至是无能。在这类组织中，习惯性防卫会带来更严重的问题。许多组织的经理人都有一种根深蒂固的心智模式，认为经理人必须掌握各种实际情况。如果经理人不知道某个问题的原因，是根本不能原谅的。那些想向高管位置上爬的人，很早就学会了一副自信无所不知的姿态。

把这种心智模式内化成自然习惯的经理人，会陷入两种困境：

有一些人真把这种自信的姿态内化于心，他们简单地相信他们有解决大多数重要问题的方案。而要保护自己的自信，就必须拒绝接触不同的观点，免受外来影响。他们的困境是，要想保持自信就必须维持僵硬的立场。
另一种人觉得，人家都认为他应该知道是什么造成了那些严重的问题，但是内心深处的他还知道，解决这些问题会涉及很多不确定因素。他们的困境在于，要保持自信的外表，就必须隐藏自己的无知。

无论哪一种困境，认为自己必须知道答案的经理人都是自挑重负。于是，重压之下会精于习惯性防卫，避免暴露他们决策背后的思考，进而保住高明决策者的光环。

习惯性防卫是对某种问题的反应。这种需要来源于已知与未知而又须知之间的差距。根本“解决方案”就是探寻，以便带来新知识和新行为习惯——即学习实践。

习惯性防卫要想保持其效果，就必须维持不可讨论的状态。只有大家都假装没有任何习惯性防卫，一切都正常，“什么话”都能讲，才能使团队陷于不可自拔的习惯性防卫中。

我们要有真正想要的愿景，这个愿景既要包含业务成就方面，例如如何一起工作的方法，也要包含对现实的彻底的承诺。

学会“演练”：深度汇谈¶

整个“团队”（为了行动而相互需要的人）一起参加
解释深度汇谈的基本规则
实施这些基本规则。如果任何人感觉未能 “悬挂”自己的假设，那么团队就要承认它现在做的不是“深度汇谈”，而是“商讨”
创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困难、最微妙和矛盾冲突的问题

团队学习与第五项修炼¶

管理团队的最大责任，可能就是应对这些复杂多变的现实局面，但使用的又必须是描述简单、静态问题的语言。

现实是由复杂多样的、同时发生的、相互依存的“因——果——因”链条关系组成的。通常的语言描述，就是从现实中抽取的、简单的、线性的“因——果”链条。这在很大程度上解释了为什么经理人总去寻找低杠杆效益的介入措施。

我们观察和思考世界的方法简单而直白，所以我们相信简单而直白的解决方案。

如果没有共享的语言来处理复杂问题，团队学习实践就要受到局限。如果团队中只有一个人比其他人能用更系统的观点看问题，这个人的洞见一定会被漠视——因为即使没有别的因素，他也会面临日常语言对线性观念的固有偏见。另一方面，团队如果熟练掌握了系统基本模式的语言，会带来极大的好处，而且掌握这种语言的难度，在团队中其实有所降低。如波姆所说，语言是集体性的。学习一种语言，按定义，就是学习用这种语言与别人交流。所以，使用语言是学习语言的最有效方法。这正是团队学习使用系统思考的语言时会产生的效果。