领导的新工作¶
to become a leader, you must first become a human being. ——仕而优则学，学而优则仕。
高级领导者要拥抱一句古老的格言：“行胜于言。”在组织中处于最显眼地位的人，尤其要身体力行。
根据我们传统的理解，领导者是指引前进方向、做出重要决策，并激励团队斗志的一些特殊人物。这种观点来自个人主义的、非系统性的世界观。领导者就是英雄——那些伟大的男人（女人会非常偶然地出现），在危急时刻“挺身而出”——这种观点在西方尤其普遍。只要这种神话仍然广泛流行，它就会强化对短期事件和英雄式魅力人物的关注，从而忽视系统的影响力和集体学习的作用。
传统领导观念的核心，是基于群众无能为力的假设：群众缺乏个人愿景，也不能掌握变革的力量，而这些缺陷就只能由少数伟大的领袖人物来弥补了。
领导即设计师¶
在设计很糟糕的组织里做领导是不会有成效的。
作为组织机构中的领导，你不是在设计一个与你自己分立的东西。我们都是系统的参与者，不是置身局外的人，这意味着，你不能像重新设计汽车那样，重新设计一个生命系统。
反复设计与学习型基础设施¶
能够把学习和工作有效结合起来的基础设施，需要领导者理解和适应开放的反复设计过程，并在这一过程中不断演化。
建立新的基础设施，要从允许实验、愿意尝试的心态开始。
首先，你必须看到，大家对沟通和学习的重要需要，还没有得到满足。
然后，你要有勇气和灵感去打破现状、用不同寻常的激进方法来满足这一需求。
再后，你要保持开放心态，去严格审视初期的结果，去调整和修正方法，并用耐心和毅力去坚持下去，决不能指望一开始就十全十美。
最后，作为设计师的角色，领导者必须愿意让其他人去不断发展基础设施，以适应他们自己的情况，决不能想自己操控这一发展进程。
IT基础设施¶
设想某种新的计算机基础设施能使大家开始合作，是很幼稚的想法。新的基础设施更有可能被用来强化现有文化，而不是改变它。
你必须有耐心，不断寻找针对大家实际需要的切入点和有效参与方式。设计工作的框架和范式在迅速变化。我认为我们会逐步提高和深化理解，并掌握组织机构成功应用微世界的关键要素。
指导思想¶
设计指导思想的要点：
- 采用适当的语言来吸引大家参与，而不是纠结于使用正确的词汇
- 对指导思想宣言，你要有花更长时间来推敲完善的准备
- 要关注指导思想是如何得到应用的，如果并没有得到应用，它只是一些胡话
愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。
愿景和其他指导思想是激发和聚焦能量的工具，而不是听上去有多么悦耳，而且，指导思想永远是正在创作进展过程中的艺术作品。
对设计师的承认¶
好的设计在今天产生的成果，可能是很久以前的有效工作的结果，而今天的工作，则可能在很久的未来才产生效益。
好的设计的标志性特征，是不造成危机问题——在“领导是英雄”的组织文化中，这恰恰得不到多少注意。那些想要靠控制、靠名气，或者靠占据行动的中心位置来起领导作用的人会感到，起到静默的领导力作用的设计工作没什么吸引力。
假如你聚焦在做好小事、步步为营，而不去计较别人因此而得到荣誉和承认，你就可以在组织里的几乎任何岗位上，成就大事。
精湛的设计，到了登峰造极的程度，可能根本就是无形的了。
太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之……悠兮，其贵言；功成事遂，百姓皆谓；我自然。（太古无名之君，是最好的领导，下面的人只知道他的存在；次一等的领导，大家和他很亲近，赞誉有加；再次一等的，大家都害怕他；最次的，就遭到大家的轻侮、辱骂……最好的领导，活得真是悠然自在，思虑真是宁静致远，却很少发号施令。功业成就，万事遂心如意。而百姓们都说：我们本来一直就是这样。）——老子
领导即老师¶
一个好的老师能让周围的人都得到学习的机会。好老师会创造出学习的氛围，并邀请他人加入进来。相反，差一些的老师则关注教授什么和怎样教授。
大多数组织中的大多数人都将“现实”看作必须承担的压力、必须应对的危机和必须接受的约束。如果这些看待现实，那么愿景就只是一个虚无缥缈的美梦，或者在最坏的情况下，是一个自我嘲讽的幻象，而不是一个可以抵达的目的地。
领导者帮助人们将现实视为创造愿景的媒介，而不是束缚的来源的方法：
帮助人们看到问题背后的系统结构和心智模式，而不仅仅是短期的事件。这有助于我们认识塑造现实的影响力，并认识到我们也是其中的一部分，也能对其产生影响。
先做一个学习者¶
要想做一个真正的老师，你必须先成为一个学习者。
对自己目标的确定无疑，是有危险性的，而且这种危险在今天的世界经常发生。
承诺投入者和狂热信徒的区别是什么？——“确定性”。狂热信徒确定：他自己是正确的。不管做什么事，一理我们确定自己有正确的答案，并依此行事，那我们就是狂热信徒了。此时我们有封闭的一面，用非白即黑的观点看世界。但真正的承诺投入，却总是伴随着一定的质疑心态和不确定性。在这个意义上，承诺投入是真正的自主性选择，而非强迫性的冲动。——Eric Hoffer The True Believer
变革领导者往往忘记问一个重要而有力量的问题：“我们要寻求保持什么东西？” 变革自然会引起我们所有人的担心：担心未知的领域、担心失败、担心在新秩序中不再被人需要。如果我们一味执着地关注需要改变的东西，而忽视我们想要保持的东西，这种担心就会加剧。而如果我们能够明确大家想保持的东西，部分的担心就会消失。如果领导者有意识地应用这一原则，往往会发现大家寻求保持的，是身份的认同和人际关系，比如创新者的身份和伙伴关系，或者大家对各自的身心健康和福祉的相互支持。
如果经理人只关注短期的结果，他们往往会不停地介入下属的工作，以保证工作会持续出结果，而且他们的做法也会显得很正当。不管他们是有意还是无意，都会产生转移负担的效果，即对管理层介入的自我增强的依赖性。由此，关注短期结果会成为进一步集中权力的策略和方法。
你的孩子不是你的孩子。
他们是生命对自身渴望的子女。
他们通过你来到这里，却不是源自你。
尽管和你同处，他们并不属于你。
你可以给予他们的是你的爱，而不是你的思虑，
因为他们有他们自己的思虑。
你提供的居所可以安其身，却不能安其神，
因为他们的神魂，乃是属于明天的居所，而那，却不是你可以
造访之地，甚至在你的梦里也不可以。你可以试图模仿他们，但是切忌
试图使他们像你。
因为生命不会走回头路，不会止于昨日。你是弓，
从中发出的生命之箭，就是你的孩子。
那射手看到无限的时空之道上有那个印记，于是
他以其神力拉开了你，以使那箭能急速射向遥远的天际。
请你在射箭者的弯弓之臂上得到欣慰。因为，虽然他欢喜疾飞之箭，却也同样欢喜
弯弓不抖，稳如大地。
—— Kahlil Gibran, The Prophet (New York: Knopf), 1923, 15.
如何培养领导者¶
英语中的动词“lead”（领导）来自印欧语系词根leith，意思是“越过临界点”（cross a threshold），跨越门槛，并且常常与死亡过程要跨越的阴阳界限相关。因此，也就不奇怪为什么出色的领导者，如美惠子和萨朗特，都常常有深层的个人觉醒经历：一部分老的自我死去，而新的自我又诞生了。有意思的是，另一个广泛使用却很少真正被人理解的词“charisma”（领袖魅力），也表达着相关的概念。
形容词“charismatic”（有领袖魅力的）往往指强势而有力的，甚至有催眠力的人物，这种人会要求很多特殊的注意力。不幸的是，人们通常认为，是某种个人特质使那个人很“特殊”，比如外貌奇特、声音浑厚。但是，我有幸接触到的杰出领导者，即没有身体外表的奇特，也没有强势的个性。他们的特点是思路清晰，有说服力，有很深的承诺和行愿，有不断学习的高度开放的心态。他们并不“拥有答案”，却似乎能够给周围的人一种自信心，即相信共同“学习就可以掌握我们需要的任何东西，就可以成就我们真心渴望的结果”。
简言之，我们在什么程度上回归自我，就在什么程度上成为真正有领袖魅力的领导者。这就是真正的领导力开发的秘密。
通过观察这种现象在不同领导者身上的表现，我注意到他们成长过程所开发的目标和方法各式各样。有些开发了理念和沟通技能，另一些努力学会了聆听和欣赏别人的观点；有些用了五项修炼作为开发框架，另一些则使用了其他方法。但是，他们都投入自我开发中，如萨朗特所说，他们要“努力成为一个真正的人”。
尽管工作方法上有差异，但似乎还有一个超越这些差异点的共同点。这个共同点就是创造性张力原理。尽管有各种不同，真正有效的领导者似乎都理解，保持愿景的同时坦诚而深入地研究现实所能产生的力量。 我见过的优秀的领导者都理解这个道理，不管他是否有意识地考虑过它。
我发现，“领袖”的标签通常是别人评价时加上去的，这令我很吃惊。真正起领袖作用的人似乎很少这样看自己。他们的注意力一定是集中在要做的事情上，集中在他们身处其中的更大的系统上，集中在与他们共同创造未来的同事身上——而不是集中在他们作为“领袖”的自我的身上。其实，如果不是这样，就可能会出现问题。特别是对处在领导岗位的人，总会有一种危险，用我的长期同事和合著者布莱恩·史密斯（Bryan Smith）的话说，就是自己成为“自己心里的英雄”的危险。
惠普公司有一位员工在学习公司历史时，问创始人之一戴维·帕卡德（David Packard），他的领导力理论是什么。这位员工后来说，帕卡德停顿了好长时间，说了一句简单的话：“我不知道什么领导力理论。那时，我和比尔[比尔·休利特（Bill Hewlett），另一位创始人]只是在做我们爱做的事，我们很高兴有人想加入我们。”