组织需要遵守的“原则”
组织必须是透明的
在某些方面，组织里必须有人拥有最好拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。
我们必须研究和采用“混合型”组织结构，不能只重视“纯粹的”“一个恰当的组织形式”。
一种管理人的恰当方式
企业需要采取不同的方式管理不同的人，对相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。
现代为组织工作的人，知识最渊博，是最有价值的人，他们逐渐成为“知识工作者”，同时他们是“合作者”，他们必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作。
组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下级做的工作。知识工作者需要上级发号施令和给整个组织打“分”，规定标准、价值、绩效和效果。知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，最独裁的上级更不用说。
不能向合作者发号施令，他们需要被说服。
- 管理不是“管理”人
- 管理是领导人
- 管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识
只有独一无二的需求，而满足需求的方式不是唯一的
没有一种技术是任何行业的附属品，所有技术在任何行业中才能够、实际上也很有可能发挥重大作用，并影响这些行业。
任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。
无论在企业、大学还是在医院中，非客户（或称潜在客户）或没有成为客户的人群尽管没有客户重要，但他们越来越显得与客户一样重要。非客户始终都是变革的原动力。
管理层的出发点不再是其自己的产品或服务，甚至也不是产品或服务的已知市场和最终用途。出发点应该落在客户认定有价值的方面。
信息是“基础资源”。它不符合资源稀缺性定理，它符合资源充裕性定理。拥有信息的人越多，信息就越有价值。信息不是任何行业或任何企业的附属品。信息的最终用途不是单一的，任何最终用途也不要求某种特定的信息与之相对应或者依赖于某种特定的信息。
供应商不卖的，就是客户需要的。客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优质品质的方面存在相当大的出入。
管理的范围应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。
国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。
管理和创业精神只是同一项工作的两个不同方面。不懂管理方法的企业家不会有太大的发展前途。
今天的企业和任何其他组织必须视变革为家常便饭，要主动创造变革，而不是被变革牵着鼻子走。
传统的假设认为组织的内部是管理的领域，即认为管理不仅要关注成本，而且要关注行动。同样，组织内部的所有组成部分都是一个成本中心。但是，任何组织的纯净都只在外部反映出来。
管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外取得成效的工具，无论这个组织是企业，还是大学或医院。