“信息技术”从“技术”向“信息”转变
管理层需要的不是更多的数据、更高的技术或更快的速度，需要的是对信息的界定。
作业成本法：把企业制造产品或提供服务所要耗费的作业（activities）归为消耗的企业资源，即成本中。产品消耗作业，作业消耗资源。作业成本法的目的是将资源消耗与产品成本紧密联系起来，真实反映产品成本，根据作业动因将间接成本分摊给产品。
哪一项活动是成本和效益的中心？————客户服务。
企业惟一的利润中心是“能带来可以签发支票的顾客”。
除了掌握经营的成本，企业还需要掌握整个经济链的成本，需要与经济链中的其他成员合作，共同控制成本，最大限度地提高效益。
对于股东、债权人、雇员和税务局来说，公司这个法律实体是现实存在的，但是，在经济层面上说，它是虚构的。
在市场上，发挥重要作用的是经济现实，即整个流程的成本，无论谁拥有什么。
企业应从以成本为导向的定价模式，转向采用价格为导向的成本计算模式。
创造财富的信息
企业的目标是创造财富，而不是控制成本。
企业创造财富的4个工具：
- 基础信息：现金流量和流动性预测
- 生产率信息：计算生产过程中所有要素的生产率，使用经济增加值分析法（EVA）。
能力信息：企业需要有核心能力。
密切关注本企业和竞争对手的绩效，特别要留意意想不到的成功和在本应做好的方面却意外出现的低于标准的绩效。
每个组织都需要一个核心能力：创新。而且每个组织都需要有办法记录和评估创新的绩效。评估的出发点是在特定时期内详细记录整个领域的创新活动。
这些创新活动中，哪些是真正成功的创新？我们的创新有多少？
我们的绩效符合我们的目标吗？符合市场的发展方向吗？符合我们的市场地位吗？与我们在研究方面的投入相称吗？
我们取得成功的创新活动是发展最快、机会最多的领域吗？有多少真正重要的创新机会没有抓住？为什么没有抓住？是因为没发现还是因为没利用好？
将创新转化为商业化生产的产品上，我们做得怎样？
资源分配信息
对稀缺资源的分配，即对资本和利用资本的人的分配。
在投资时，要全面考虑以上4方面标准。
- 每5个投资项目中有3个可能不会取得预期的结果。如果企业计划投资的项目真的不能取得预期的结果，企业会面临什么情况？会受到重创，还是无关痛痒？
- 如果投资项目取得成功，特别是成功得出乎我们的意料，我们应采取何种对策？
- 为投资项目设定具体期限：什么时候可以看到什么结果。要提高组织的绩效，最好的办法是对比资本投资的效果与承诺和期望取得的效果。
任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。在任命高级管理人员时，组织需要知道他们要求这些管理人员取得什么样的成绩，然后根据这些要求评估军官的绩效。
我们普遍存在的观点，我们认为税收、社会法规、市场取向、销售渠道、知识产权等方面是什么样的状况，或者至少应该是什么样的状况，它们就必须是什么样的状况，这种观点往往是企业经营失败的重要原因。
一个恰当的信息系统需要包括：
假设管理人员知道需要什么样的信息（组织内和外的），提供信息，引导他们提出正确的问题
管理人员能定期他们所需的信息
要求管理人员系统化地将这些信息融入到决策过程当中
管理人员开展工作所需要的信息
除了使用数据的人，没有人能够提供他们所需的信息。
我应该向与我共事的人和我依赖的人提供什么样的信息？以什么形式？在多长的期限内？
我自己需要什么样的信息？由谁提供这些信息？以什么形式？在多长的期限内？
沟通的重点在于共同的任务，共同的挑战，或称要做的工作。
整理信息的基本方法：
- 关键事件。哪些事件是关系到我能否完成其余工作的“转折点”？
- 超出可接受范围内的事件就是信息，要求我们采取行动。
管理人员需要了解的事：
- 剔除与他们所需的信息无关的数据
- 整理、分析和解释数据，然后根据获得的信息采取行动。信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。
- 亲自走出去获取有意义的外部信息，亲身和直接观察体验。了解其他有不同工作、背景、知识、价值观和观点的人如何看待世界、如何行动、如何反应和如何决策。
从长远角度考虑，外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。