“演讲天分”和“让创意具有黏性”的能力之间几乎没有任何关联。
听众有可能改良你的创意，但是我们所要做的只是确定这些变种版本是否仍保留了核心。我们身为观念创造者之成败，终究不是看众人是否愿意效仿我们原本的一字一句，而是看我们的目标是否达成。
发掘黏性创意跟创造黏性创意同样有效。观点发掘的障碍在于，我们思维处理趣闻轶事的方式跟处理抽象概念很不一样，使用类比可以让我们想传达的核心信息持续深入人心。
阻止观点传达的障碍
- 信息太多，没有重点
- 关注呈现方式而非信息本身的倾向
- 由于选择过多或情况不明导致的决策瘫痪
- 知识的诅咒————你会以为观众知道的都像你一样多
黏性创意：沟通框架
集中注意听
- “没有人在听我说话” “他们看起来很厌倦————这类东西他们听多了”
- 破坏听众的预测机器，让他们惊讶，告诉他们一些“非常识”
- “我才讲到一半他们就不怎么听了” “快到结尾时他们已经心不在焉了”
- 制造好奇心缺口：只告诉他们一部分，让他们意识到自己还缺少一些知识就行。
听懂并记住
- “我跟他们讲的时候大家都在点头，但总没有人照着去做”
- 把信息变得更简单，用具体的语言，运用别人已有的知识，让自己所表述的目标更明确，比如善用生成性类比，或者运用具体、真实生活中的例子。
- “在我们的交流会上好像每个人都在自说自话” “大家的知识背景很不一样，真的很难教”
- 创造高度具体的合作领地，引导人们发挥自己的知识。着力针对特定范例或个案
同意或相信
- “他们都不信这一套。”
- 为你的信息找出有说服力的生动细节，少用权威，多用反权威。
- “我说什么他们都要反驳” “我的时间都花在跟他们辩论上了”
- 讲一个跳板故事来平息听众的怀疑，将他们转入解决总是的创造模式。远离统计数据和事实，走向有意义的实例，讲一个能在具体的、真实的成功例子。
关心、在乎
- “他们完全无动于衷” “似乎没人对这事有热情”
- 人们比较关心具体个人而不是抽象概念。给他们讲个挑战情节或者创造情节的启发性故事。诉诸身份认同感。
- “以前能让大家兴奋起来的事情现在都没用了”
- 尝试诉诸人们心中较高层次的自身利益，利用马斯洛需求理论
- “每个人都点头称是，但接着就没下文了。”
- 用挑战情节的故事来启发他们，或者用跳板故事来使他们有参与感。要确保你的信息足够简单、足够具体才能有用
能起而行动
将战略化为具体的语言
好的战略有助于指导行为，而故事可以让这种效用胜过标准样板的任务指南。
组织战略引申出来的故事往往具备两项要素：一是故事本身；二是故事承载的理念。
故事可以隐含理念，但理念蕴藏不了故事。故事包含具体的语言、特定的主角和现实的背影，因而更有可能用来指导行为。
组织在制定战略时，不仅需要定位竞争优势，还应当把握内部能力。怎样的能力才能帮助组织成长？怎样的能力才能让员工更好地取悦顾客？怎样的能力才能在长久的客户服务中立于不败之地？将组织战略以体贴周到的方式潜移默化，营造亲切感人的氛围共商战备，将会大幅减轻决策瘫痪带来的负担。
良好的战略应该像世界能用语言那样，令言语不通的族群相互沟通，开辟出人人愿意分享的活动领地。
如果组织中所有人都对战略目标存有共识，那么意见分歧反而会有助益。不过，唯有在靶心位置显而易见的情况下，你的反馈才可能奏效。
黏性战略的三大原则：
- 具体：语言清晰明确、易于感知
- 意外：这项战略有何新颖之处？有何不同之处？
- 故事：精彩的故事胜过一切抽象的战略。如果你的企业没有能够传达战略的故事，那或许你的战略还不够清晰，难以影响他人的行为。
避免惰性战略
不断重复战略，避免不了“知识的诅咒”，也改善不了双向沟通。具体的语言和故事才更容易被人牢记。
如何制定出优秀的战略：
- 规划正确的战略
- 将战略融入组织词汇