管理者做事必须有效。
有才能的人（意识到自己才能的人）往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才可能产生效益。
为什么需要卓有成效的管理者
对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对（to do things right）”的能力，而不是“做对的事情(to get the right things done)”的能力。
在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。因此，他们的工作是否有效，只会影响到他们自己。
现代的社会，都在把重心转向知识工作者，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将会成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
知识工作者并不生产本身具有效用的产品，只有通过另一位知识工作者，把他的街道口当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。
衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成成效性。
机构中的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题：
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这种外部环境是真正的现实，而这个现实不是能从组织内部有效控制的。管理者能看得清楚的只是组织的内部，除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
组织是存在于社会之中的一种人工制品，与生物有机体完全不同。但组织也要受支配自然生物生长的同样定律的制约：一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。
一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能称之为事实。所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。
令人担忧的是，有了电脑，管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激，恐怕会不屑一顿了。管理者可能会因此失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）了。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。
电脑只能反映已经存在的情况。而管理者，必须生存及工作于企业之内。所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。
对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。
通才和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。
卓有成效可以学会吗？
卓有成效的管理者有一个共同点，就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5个习惯：
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？”
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序总是，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。