管理者的工作计划，很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能真正实现。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。
管理者有效性基础的三个步骤：
- 记录时间
- 管理时间
- 统一安排时间
在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。另一个限制因素是人力。只有时间，是我们不能用其他手段来获得的。
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
时间对管理者的压力
一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。
所以，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并更应该妥善运用剩下来可自由支配的少量时间。
如何诊断自己的时间
记录时间耗用的实际情形，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补记。
做有系统的时间管理。
- 找出什么事根本不必做，不要去做。
- 哪些事可以由别人做而不影响效果，让别人去做。
- 找出哪些是浪费了别人时间的事，停止去做。
消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
同一危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。**
人员过多，也常造成时间浪费。
判断人数是否过多，有一个可靠的标准:如果一个高级管理人员，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那这个单位就嫌人数过多了。
组织不健全，其表现是会议太多。
如果发现开会太多，参加会议的时间占总时间1/4以上，一定是一个浪费时间的不健全组织。
信息功能不健全
信息表达方式不当
统一安排可以自由支配的时间
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。
如何使用时间，比起集中时间的方法更重要。