管理者的任务，是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
要用人所长
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
为什么世间的管理者很多，但真能发挥他人长处者却不多？原因很简单，主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选————也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平庸的人选。
职位应该是根据客观需要而设定，应由任务而定，而不应因人而定。
能建立起一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
用人4原则：
不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就肯定一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
职位的要求要严格，而涵盖要广。知识工作者职位的设计，应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，就是很快变成了“老油条”。
卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
今天大多数组织制定的考评方法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病，重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。
卓有成效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之所短。
要说人的能力，必须具体到能不能完成任务。
通常我们说“少不了某人”，其原因有三点：
1. 某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已
2. 管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司
3. 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了
**在上述情形下，所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好。**
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这是一条用人的铁律。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。