有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
决策的五个要素
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，也就是说，应找出问题的“边界条件”。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，让该决策能被接受。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。要化决策为行动，首先必须明确无误回答几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。最可靠的反馈，在于亲自视察。
我们经常犯的错误，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
第三种常见错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。
最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。
一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
有效的管理者会问自己“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？”如果他的回答是否定的，他就会从更基本的、更理性的及更广泛的观念上去另谋解决之道，换言之，他会建立一项正确的原则。
一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。