个人见解和决策的关系
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是从其本人的见解开始的。所谓见解，是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。
假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证的，就只有放弃了。
只有依靠“反馈”的制度，才能找出适当的衡量决策是否有效的方法。
找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
反面意见的运用
应该有反面意见的3个理由：
只有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
反面意见可以激发想象力。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
有效的管理者还得再问一个问题“我们是不是真需要一项决策？”
什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
如果利益远大于成本及风险，就该行动。
行动或不行动；切忌只做一半或折中。
决策与电脑
电脑能做的只是“听命”，只是按照输入的程序行事。与普通的计算尺和收银机相比，电脑并不能多做什么“决策”。电脑能做的，只是计算而已。
公司所做的决策，其实都是企业风险决策。
要运用电脑，使其能按照我们的要求平稳运行，或使其能对发生的事件做出预定的反应，这类决策必须是不能随机应变的决策，这类决策都必须是硬性原则的决策。
电脑仅是一种工具，工具不会是任何结果的原因。实际上电脑只不过是将种种早已发生多时的现象，明确地表现出来罢了。
电脑所能做的，只是针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论，或者是按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定。电脑所能做的，仍只是计算而已。因此，电脑需要明确的分析，尤其是有关某一决策所需边界条件的分析。而这样的分析，都有赖于更高层次的风险判断。
因为电脑能力有限，所以才使我们更需做决策，也才使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。
如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时，必会感到非常生手。
有了电脑之后，至少能使我们早一天分辨出普通职员中谁可能发展为决策者。电脑将为潜在的决策者提供目标明确，讲求效果的决策学习机会。