阶段4：营收

工作重心为证明你能以一种可扩展的一贯自给方式赚到钱。

营收阶段指标

最重要的指标是平均每位客户营收。

每位CEO都需将自己的商业模式梳理得越清晰越好，尤其是对外人来说。

  • 公司发展规模
  • 利润
  • 壁垒
  • 技术原理
  • 营收潜力
  • 成本
  • 回报率
  • 时间

投资回报比计算公式

季度经常性收入（Quarterly Recurring Revenue）：季度稳定取得的收入

  • QRev(x)：x季度的季度经常性收入
  • QRev(x-1)：x季度的前1季度经常性收入
  • ExpSM(x-1) Total Sales and Marketing Expense for the period preceding X：x季度的前一季度销售和营销支出（如果没有统计季度性销售和营销支出，可将年度支出/4作为季度支出）

投资回报比（Magic Number）= (QRev(x)-QRev(x-1))*4/ExpSM(x-1)

如果低于0.75，说明不好，如果大于1，说明做得很好。

找到你的营收槽

本阶段你需要找出其中哪个“更”能最大限度地提高你的平均每位参与客户营收。

  • 如果单笔交易的实际成本不可避免，则“更高效（缩短时间）”可为商业模式的供/需带来显著影响
  • 如果病毒式传播系数很高，则“更多的人”很重要
  • 如果客户忠诚度很高，“更频繁”很关键
  • 如果大金额的一次性交易是主要商业收入，则“更多的钱”很重要
  • 如果是订阅模式，则“增加服务套餐和功能”是方向

客户终身价值 > 客户获取成本

要想将营收转化成更多的客户，最基本的定律：用户获取成本 < 最终营收的1/3

你的基础商业模式真正决定了你的客户获取成本。

平衡客户获取成本、营收和现金流的4个变量：

  • 起始资金
  • 每月的获客成本
  • 用户带来的营收
  • 用户流失率

总结

  • 即便你在某重要方面有着健康的增长速率（如用户数量或参与度），如果不能将其转化为金钱并支付成本的话，依然没有太大的意义
  • 商业模式的转型可立即改变你的第一关键指标
  • 每家公司都处于一个生态系统之中。转型到一个新的市场通常要比创造一个全新的产品容易些，转型成功后，该新市场即可帮你认识到应该首先打造的产品是什么。
  • 能赚钱是大部分商业模式的固有假设，但为了降低商业模式的风险，你需提前对营收模式进行检测。在追求营收的过程中，请做好大幅变动乃至关闭部分企业的心理准备。

市场-产品契合

市场-产品契合：将产品指向一个新的市场（改变市场/商业模式，保持产品不变/相对不变），而不是让产品改变来适应当前市场

  • 重新审视旧有假设
    • 市场为什么不合适？
    • 是什么妨碍了产品在市场中的增长？
    • 你正在解决的痛点对于这个市场而言是否算是真正的痛点？
    • 你对新市场有什么了解？这些市场和之前选择的市场有何相同/不同点？
    • 对新市场做一些问题访谈，有助于你明确自己的产品能否解决足够让人痛苦的问题。

  • 开启排除过程

    • 如果没有巨大的潜在市场和许多其他因素的支持，免费增值模式是不会奏效的。
    • 计算是否有足够大的免费增值市场公式：Addressable Market(潜在市场规模) x Reach % x sign-up % x 3% = Potential Paying Customers from Freemium (免费增值潜在支付客户)
      • Addressable Market(潜在市场规模数字)：关注的是对你的产品真正感兴趣的公司和用户，而不是整个需求市场
      • Reach %：市场中真正可以吸引到的人数所占潜在市场人数的百分比
      • Sign-up %：注册人数所占潜在市场人数的百分比
      • 3%：这是SaaS或B2B Web Apps从Free到Premium的平均转换率。可以将其替换为您想要的任何数字，但请记住，3％是行业平均值。

    • 深入研究

      • 确定新的潜在市场和可能的商业模式后，即可进行深入研究并全面开展客户开发流程。在每个市场选取10~15个潜在客户进行访谈，以验证你对他们的问题做出的假设。
    • 寻找相似性
      • 需要在一个广义定义的市场内寻找公司间重要的相似点。比如按：
        • 行业
        • 地理位置
        • 购置商品的方式
        • 最近购买的商品
        • 预算
        • 行业增长
        • 季节性
        • 法律法规
        • 决策者
      • 向市场中的客户推销你的产品，不用非按照产品现在的样子推销。在寻找正确的市场和商业模式的同时，需要展望一下产品的变化和重新包装。产品最好可以在无需做太多改动的情况下，满足一个最小可行化产品的基本要求。
      • 为已有产品找到新市场十分艰难。适合你产品的市场可能根本不存在。不到万不得已，不要推翻自己的产品，先停下来，后退一步，寻找一个愿意为你现有产品付费的客户群体。

    • 收支平衡的准线

      • 需要时刻留心运营成本、边际成本等商业指标

      • 可变成本1收支平衡：如果从客户身上获取的收益高于客户获取和提供服务所花费的成本，说明你可以把钱花在新功能的开发、招聘或其他事情上，客户不会为你带来额外的负担

      • 客户收支平衡时间：衡量营收增长成功与否的关键在于客户终身价值是否超过了客户获取成本。

        • | 名称 | 单位 | | ------------------------------------------------------- | ---- | | 客户终身价值（Customer Lifetime Value CLV） 3 | 货币 | | 客户生命周期（Customer Life-cycle CL） | 月 | | 每位客户月均营收(Customer Monthly Average Revenue CMAR) | 货币 | | 客户获取成本(Customer Acquisition Cost CAC) 2 | 货币 | | 客户收支平衡时长（按月）（Customer Balance Time CBT） | 时间 |

          CLV / CL = CMAR

          CAC / CMAR = CBT

      • EBITDA收支平衡：未计利息、税项、折旧及摊销前的利润

      • 休眠收支平衡：把公司各方面都缩减到最低限度，只维持供电并服务现有客户，不做其他，能存活下来的概率。这个指标在融资时能增加很大话语权。

总结

  • 本阶段的核心公式是用客户收益回报 - 客户获取成本，这是可推动增长的投资回报
  • 指标应从使用模式转移到各种营业比率
  • 把企业想象成一个能把少量钱转化成更多钱的机器。投入与回报的金额比例，可投入的最大数额，都决定着企业的价值
  • 更多关注客户消费的金额、更多的客户、更高的效率和更高的频率
  • 如果进行得不顺利，考虑转型比从头再来更简单
  • 适时留意收支平衡的情况，一旦收入能弥补所有支出，就能无限期活下去

如果营收和利润都达到商业模式中的目标值，可开始企业的整体性扩张。很多之前你亲手做的事，现在必须由你的雇员、销售渠道和第三方合作伙伴来完成。

2. CAC：获客成本：获取一个客户所花费的成本；CPA(Cost per acquisition)：单个用户（流量）获取成本，该用户不一定会成为客户 ↩
1. 在总成本中随产量的变化而变动的成本项目，主要是原材料，燃料，动力等生产要素的价值；当一定期间的产量增大时，原材料，燃料，动力的消耗会按比例相应增多，所发生的成本也会按比例增大，故称为可变成本。 可变成本等于总成本减固定成本。 ↩
3 . 客户终身价值计算方法：1. DWYER方法 2. 顾客事件预测法 ↩

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