进入企业市场
多数B2B创业公司由两个人组成：一个领域专家和一个破坏式创新专家。
- 领域专家了解产业以及问题领域。他拥有一个名片盒，可以在产品定义的早期阶段充当客户的代理人。这个人通常是业内人士，并具有营销、销售或业务拓展的角色。
- 破坏式创新专家了解能产生变革从而让公司获利的技术。他能透过现有的模式预见到变革之后产业的发展，能向现有的市场引入新方法。这个人通常是技术专家。
企业市场创业公司的生命周期
向企业转型
复制并重建
破坏现有问题
要记住，业内人士也需要“走出大楼”并验证他们的假设；如果因为有了领域专家就不这样做，结果会是灾难性的。
移情：咨询和细分
咨询公司很难从服务提供商转型为产品公司，因为他们需要在某个时间点抛弃服务的营收并以产品为重心。从现金流的角度看，这种转型是痛苦的，所以大多数服务公司干脆不去跨越这个障碍、
为了从咨询公司转变为创业公司，你首先要做的是测试你已有客户的需求是否适用于更广大的客户群。
当你发现了将要解决的问题，并验证了解决方案确实适用于你的已有和潜在的客户，你就需要对它们进行细分。并非所有的客户都是一样的，所以聪明的做法是选择一个地理区域、一个特定的垂直领域或属于你的某个销售团队的客户。通过这种方式，你可以更好地关注那些早期采用者，并降低失败的影响。
黏性：标准化和集成化
一旦你得知了需求，并确定了你首先瞄准的细分市场，就需要把产品标准化。有了一些产品后，就可以在开发前销售。
病毒性：口耳相传、推荐和参考
如果你已经成功地向初始细分市场销售了标准化的产品，你就需要增长。因为企业不相信新生事物，你会严重依赖于顾客推荐和口耳相传的营销方式。你要研究早期的成功案例，请求满意的客户处理新的潜在客户的电话。 引荐和参考对这一阶段的增长是非常关键的。有一些家喻户晓的公司作为客户是无价的。面向企业的供应商通常都会以提供折扣的方式换取案例研究。
营收：直接销售和支持
随着流水线的增长和营收进账，你要担心现金流和直接销售团队的佣金结构。
为了知道你的生意是否可持续，你也要查看支持成本、流失率、故障工单以及其他反映持续业务开销的指标来了解每个特定的用户贡献的净收益是多少。如果你的运营毛利率太低，盈利能力就会受到严重的拖累。 在这个阶段，销售团队和支持团队的反馈是非常关键的，因为它会反映你一开始的成功是实实在在的，还是仅仅因为潜在客户听信了你的宣传（这不会持续很长时间）。
这对于创业公司是绝对重要的，因为他们在这方面有巨大的优势。在多数现任供应商公司里，产品开发团队离消费者和实际环境太远，以至于他们不了解市场的动向。通常创业公司比现任供应商更加了解它的客户。
扩张：渠道销售、效率和生态系统
在B2B创业公司的最后阶段，你要重视扩张。你也可以建立一个由分析师、开发者、API（应用编程接口）和平台、合作伙伴和竞争者组成的生态系统，它会界定和重塑市场。这些都表明那些公司会一直使用你的产品，因为他们在流程、供应商关系和技术中投入了资金，使得他们更加难以离开你。扩张一个企业软件公司需要数年时间。
最重要的指标是什么
客户参与和反馈的容易程度
当你与客户谈话时，与他们见面有多容易？如果你希望在日后采用直销组织，这会是销售产品的容易程度的一个指标。
初始发布、测试版和概念验证试用版的流水线
当你开始与潜在客户签订合同时，就需要跟踪销售的指标。尽管可能没有可以确认的收入，但会有销售线索总量和订单量可供分析，这些会让你理解产品发布后的销售成本。
从一开始就一直清楚标明销售漏斗的各个阶段以及每个阶段的转化率非常重要。在最初的几个销售时，你就需要对销售周期进行详细的记载、衡量和理解，来得知你是否能够建立一套可复制的方法。到那时，你就可以雇用额外的销售人员来增加销量。
黏性和可用性
“如果你没办法测量它，就没法修复它。”
集成成本
售前和售后支持的真实成本是多少？需要做多少定制化工作？为了向客户成功交付产品，你需要做多少培训、解释和故障处理的工作？
你需要尽早地得到这个数据，如果晚了，它就只能用来衡量你是创立了一个创业公司还是只是办了个高度标准化的咨询业务。如果你以为自己是前者而实际上是后者，并贸然地加快速度，支撑一个扩展的市场和销售渠道的成本会压垮你。这个数据同样也可以用在总拥有成本的分析中，与现任供应商进行对比。
用户参与度
无论你开发什么，最重要的指标是人们有没有在用它。
简单地衡量像“距上次使用时间”也可能误导你，因为用户使用你的工具是有报酬的 。他们每天登录可能是因为这就是他们的工作；这并不意味着他们享受这个过程。真正的问题是他们是否喜欢登录，以及它是否让他们的工作变得更高效。用户有任务要完成，你的产品如果能帮助用户完美地完成任务，就会获得成功。
在你部署之前就要从客户那里拿到他们实际业务的底线数据。他们每天输入多少订单？雇员获得一份工资单信息需要花多少时间？他们每天的库房能处理多少辆卡车送货？通常的通话接通时间是多长？你一旦部署，就要使用这些信息来衡量你取得的进步，帮助拥护你的客户提高他们的ROI（投资回报率），并将其写成可以分享给其他客户的成功案例。
摆脱纠结
把你之前获取的紧密接触的客户划分为一组，把他们与你的其余客户比较。他们有什么不同？他们是否消耗了你的技术支持资源中相当大的部分？他们提出的功能要求与你的其他客户和潜在客户一样吗？不要忽略那些让你走到今天的公司，但是要知道你跟他们不再是一夫一妻制的合作关系了。
将客户划分为3组：
“‘A客户’是你的超级大客户，要求你给予它很高的折扣，想从你这里得到几乎所有资源
‘B客户’是那些维护成本较低的客户，不会得到高额折扣，视自己为你的合作伙伴，并提供有用的建议
‘C客户’招惹是非，难以打交道，你会觉得他们的要求会损害你的生意。
不要花太多时间在A类身上，他们虽然听上去不错，但是对你的生意并非最好。发展尽可能多的B类客户。尽量让C类客户都变成你的竞争对手的客户。
支持成本
你要追踪技术支持的指标包括客户要求最多的功能、未完成的保修工单数、售后支持数、呼叫中心接通时间，等等。这会指示你是否在损失财富，以及产品是否足够稳定和足够标准化来支持增长和扩张。 把这些数据也进行细分。找出哪些客户让你损失了最多的钱，然后考虑“开除”他们。
用户群组和反馈
找到那些真正拥护你的人，邀请他们过来，帮助你的拥护者在互相之间建立人脉。
人们觉得放弃自己不想要的东西比选择自己想要的东西更容易。
当你设计用户活动的时候，要想好你希望了解什么，然后投资于可以使你获得真实反馈的对话和实验设计中，你可以从这些反馈中勾勒出正确的产品路线图。
推销成功率
你的渠道合作伙伴不如你聪明，所以你需要为他们提供推广品和营销信息，以便他们不需要你从旁协助就可以达成交易。
退出门槛
公司必须对列有客户所需功能的过长列表划分优先级顺序。开发得太多，它们不会都产生利润；开发得太少，就相当于为竞争者敞开大门。
充满人气的开发者生态系统和健康的应用编程接口（API）可以让客户将自己与你的产品进行集成，使你成为现任供应商，帮助你抵御来自竞争对手和新加入者的威胁。
生态系统提供了一个对成功（即创新的采用）的早期预警机制。通过创建一个足够大的生态系统，我们不仅可以鼓励快速的创新，而且可以利用生态系统的优势来识别成功者，然后或者复制他们（弱生态系统做法），或者收购他们（强生态系统做法）。这样做，我们就能最大化我们的利益。
如果你有一个API，要跟踪客户的使用情况。那些使用API较多的客户在扩展与你的关系上投入更多；那些不活跃的客户可能轻易就会更换供应商。如果你有一个开发者计划，就可以通过查看搜索历史和功能要求来找出你的客户想要什么工具，然后让开发者帮助你开发那些你自己不去做的功能。
底线：创业公司就是创业公司
不管公司的性质有多大差异，基本的精益创业模式是不变的：
- 找出商业计划中风险最高的部分
- 通过做实验、衡量结果、总结经验
- 努力量化和降低风险